錯（cuò）誤一

缺少（shǎo）品質管理部門

很多中小模具企業大部分沒有品質管理部門（mén），往（wǎng）往是隻有檢（jiǎn）測部門測量部分零（líng）件尺寸而已，嚴（yán）重缺失品質戰略規劃和品質管理。僅僅是測量尺寸，判斷尺寸（cùn）是否合格（gé），嚴重缺失工差標準、分析體係、品質改善（shàn）體係、沒有起到品質管理的（de）智（zhì）能，造成品質（zhì）問題反複出現。

錯誤二

由生產經理管理質檢（jiǎn）部門

生產（chǎn）部門關（guān）注的自（zì）然是盡快把（bǎ）產品送出工（gōng）廠大門，同時控製（zhì）成本。所以，當產品質量不合格（gé）時往往會造成妥協，需要一個更有權威的人來（lái）喊（hǎn）停。如果這個人（品質經理或他的下屬）匯報給生產經理，明顯會缺少獨立（lì）性（xìng）。品（pǐn）質要有鋼性就要有（yǒu）最高的權威性，要由最（zuì）高領導直接管理，權利（lì）要高於其它任何部門。甚至（zhì）在一些集團公司要由獨立的（de）品質管理係統，屬於獨立體係，人事管理權歸集團總部，獨立於事業部之外，保證品質鋼性。

錯誤三

由生（shēng）產經理自己管理計（jì）劃部門

在大部分管理良好的工廠裏，生產部門的業績是基於每個生產車間的效率來衡量的。效率比是（shì）由計劃所需時間除以實際（jì）生（shēng）產時間得出的。

如果計劃（huá）所需時間設置得太低，效率比就會被人為（wéi）拉高了，那麽生產經理就不必要求他的團隊（duì）提高效率（lǜ）了。由誰來設定計劃時間呢（ne）？很顯然，應該（gāi）是計劃部門團（tuán）隊設定比較合適。（每個環節的“標準”時間，由生產部門（mén）和（hé）/或工業工程師團隊（duì）提供。）因此，生產經理不應該匯報給生產經理而是向公司運營最高領導負責。

錯誤四（sì）

生產經理沒有管理設備維護部（bù）門

我認（rèn）為生（shēng）產經理應該管理設備維護部門，主要基於（yú）兩個理由：

1、生產部門應該對機器的保養負責。TPM（全麵生產維護）的一個基本準則是，每個操作員都應該保養（yǎng）他使用的設備，不要將這個工作委派給另一個部門或者全部外包（bāo），當設備問題影響效率和品質（zhì）時生產部門（mén）容易推（tuī）諉扯皮（pí）。

2、停（tíng）工期會擾亂生產流程，這就意味著效率會更低。與其指責另一個總是有各種借口的部門（mén），不如由生（shēng）產經理自我監控（kòng）、改（gǎi）善他掌控的整個流程，完成我的設備我保養（yǎng），我的設備（bèi）我維護（hù）。

錯誤五（wǔ）

沒有工業工程部門（IE）

我注意到，在中國，有很多（duō）雇傭了（le）超過500名員（yuán）工的企業卻沒有設置工業工程部門（簡（jiǎn）稱IE）。但是，從（cóng）長期來看，一個好的IE部門能幫工廠省不少錢。

這樣的部門獨立規劃，時刻關（guān）注（zhù）如何讓工作變得更簡單、更安全，如何讓產品的品質更高、效（xiào）率更高（gāo）等。為了達到這樣的目的，它會負責設計工模和其（qí）他工具，改（gǎi）善（shàn）設計（jì）圖紙和流程，重新配置設備等等。很多企（qǐ）業往往是生產部門自主改善，生產（chǎn）部門每天忙於應付生產根本沒有時間和精力去改善，改善也是短期行為。需要有IE部（bù）門站在第三方的角度去全麵思考規劃，從公司發展長遠考慮如何改善，綜合考（kǎo）慮長遠投入、成本、效率等綜合（hé）效益。

錯誤六

沒有前期評估部門（ESI）

前期評估部門應該是企業（yè）的核（hé）心（xīn）技術部（bù）門，職能包（bāo）括：訂單風險評估、技（jì）術生產風險評估、交（jiāo）付風險評估等項目前期風險評估工作。前期評估部門的有效運行（háng）可以有效預防90%以上的經營和（hé）生產風險。很多企業（yè）盲目（mù）接單，沒有詳細（xì）的（de）風險評估，往往會造（zào）成設計和生產等部門忙忙碌碌搞了幾個月不能順利生產，效率、品質、交付、成本都會有問題，企業忙碌而不賺（zuàn）錢。謀定而後動，把風險控製在越前端對企業就越有利，但是很（hěn）多模具注塑企業根本（běn）沒有重視。

錯誤七

不重視人力資源部門

我在模具（jù）企業沒有看到（dào）任何中國企業有戰略級的人力資源管理部門。對人力資（zī）源部門（mén）不夠重視，很多都是協助生產部門進行（háng）招（zhāo）聘、辦理入職辭職手續的人力資源部門，往往是配置（zhì）2~3個人事文員而已。一個好的人力資源管理部門能提高員工的平均技能水平、降低流動率、防止事故和員工自殺事（shì）件的發生、創建強有力的企業文化、選人（rén）、育（yù）人、留人、員（yuán）工職業規劃、職業技能培訓、鼓舞士氣、激（jī）勵團隊等。這樣的職能應該至少與財務（wù）部門、日常管理部門、品質部（bù）門同樣重要，歸企業領（lǐng）導直接管理（lǐ）部（bù）門（mén）。

錯誤八（bā）

職務職責不明確

在中國，誇大其詞的職務稱謂非常普遍。這裏有幾個會（huì）引發（fā）誤（wù）解的例（lì）子：

1、同一個組織結（jié）構表中有幾個“總經理（lǐ）”、幾個副（fù）總；

2、“運（yùn）作經理”和“生（shēng）產經（jīng）理”屬同一級別；

3、總經理助理被稱為“副總”；

4、一個部門有兩個或（huò）兩個以上領導同時負責，雙重管理嚴（yán）重；

5、指揮權同考核權不統一，造成（chéng）工作很難落實。

什麽是好的組織結構圖？

以下是我在模具企業管理谘詢過程中幫助很（hěn）多模具企業建立的組織架構供大家參考。

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