錯誤（wù）一

缺少（shǎo）品質管理部（bù）門

很多中小模具企（qǐ）業大部分沒有品質管理部門，往（wǎng）往是隻有檢測部門測量部分零（líng）件尺寸而已，嚴（yán）重（chóng）缺失品質戰略規劃和品質管理。僅僅是測量尺寸，判斷尺寸是否（fǒu）合格，嚴重缺失（shī）工差標準、分析體係、品質改善體係（xì）、沒有起（qǐ）到品質管理（lǐ）的（de）智能（néng），造成品質（zhì）問題反複出現。

錯誤二

由生產經理（lǐ）管理質檢部門

生產部門關注的自然（rán）是盡快把（bǎ）產品送出工廠大門，同時控製成本。所以，當產品質量不合格時往往會造成妥協，需要一個更（gèng）有權威的人來喊停。如（rú）果這（zhè）個人（品（pǐn）質經理或他的下屬（shǔ））匯報（bào）給生產經理，明顯會缺少獨立性。品質（zhì）要有鋼性就要有最高的權威性，要由最高領導直接管理（lǐ），權利要高於其它任（rèn）何部門。甚至（zhì）在一些集團公司（sī）要由獨立的品質（zhì）管理係統，屬於獨立體係，人事管理權歸集團總部，獨立於事業部（bù）之外，保證品質鋼性。

錯誤（wù）三

由生產經（jīng）理自己管理計劃部門

在大（dà）部分管理良好的工廠（chǎng）裏，生產部門的業（yè）績是基於每個生產車（chē）間（jiān）的效率來衡量的（de）。效率（lǜ）比是由計劃所需時（shí）間除以實際生產時間得出的。

如果計劃所需時間設（shè）置得太低，效率比就會被人為拉高了，那麽生產經理就不必要求（qiú）他的團隊提高（gāo）效率了。由誰來設（shè）定計劃時間呢？很顯然，應該是計劃部（bù）門團隊設定比較合（hé）適（shì）。（每個環節的“標準”時間，由生產部門和/或工業工程師團隊提供。）因此，生產經理不應該匯報給生（shēng）產經理而是向公司運營最高領（lǐng）導負責。

錯誤四

生產經理（lǐ）沒有管理設備維護部（bù）門

我認（rèn）為生產（chǎn）經理應該管理（lǐ）設備維護部門，主要基於兩個（gè）理由：

1、生產部門應該對（duì）機器的（de）保（bǎo）養負責（zé）。TPM（全麵生產（chǎn）維護）的一個基本準則是，每個（gè）操作（zuò）員都應該保養他使用的設備，不要將這個工作委派給（gěi）另一個部（bù）門或者全部外包，當設備問題影響效率和品質時生產部門容易推諉扯皮。

2、停工期會擾亂生（shēng）產流程，這就意味著效率會更低。與（yǔ）其（qí）指責另一個總（zǒng）是有各種借口的部門，不如由生產經（jīng）理自我監控、改善他掌控的整個流程，完成我的（de）設備我保養，我的設備我維護。

錯誤五

沒有（yǒu）工業（yè）工程部（bù）門（IE）

我注意到，在中國（guó），有很多雇傭了超過500名員工的企業卻沒有設置工業工程部門（簡稱IE）。但（dàn）是，從長期來看，一個好的IE部門能幫（bāng）工廠省不少錢。

這樣的部門獨立規劃，時（shí）刻關注如何讓工作變（biàn）得更簡單、更安全，如何讓產品的品質更高、效率更高等。為了（le）達到這樣的目的，它會負責設計工模和其他工具，改善設計圖紙和流程，重新配置設備等等。很多企業往往是生產部門自（zì）主改善，生產部門每天忙於應（yīng）付生產（chǎn）根本沒有（yǒu）時間和（hé）精力去改善，改善也是短（duǎn）期行為。需要有IE部門站（zhàn）在第三方的角度去全麵思考規劃，從公司發展（zhǎn）長遠考慮如何改善，綜合考慮長遠（yuǎn）投入、成本、效率等綜合效益。

錯誤六

沒有前期評估部門（ESI）

前期評估部門應（yīng）該是（shì）企業（yè）的核心技術部門，職能包括：訂（dìng）單風險評估、技術生產風險評估、交付（fù）風險評估等項目前期風險評估工作。前期評估部門的有效運行可以有效預防90%以上的經營和生產風險。很多企業盲（máng）目接單（dān），沒有詳細的風險評估，往往會造（zào）成設計和生產（chǎn）等部門忙忙碌碌搞了幾個月不能順利生（shēng）產，效率、品質、交付、成本都（dōu）會有問（wèn）題，企（qǐ）業忙碌而不賺（zuàn）錢。謀定而後動，把風險控製在越前端對企業就越有利，但（dàn）是很多模具注（zhù）塑企業根本沒有重視。

錯誤七

不重視人力（lì）資源（yuán）部門

我在模具企業沒有看到任何中國企業有戰略級的人（rén）力資源管理部門。對（duì）人力資源部門不夠重視（shì），很多都（dōu）是協助（zhù）生產部門進行招聘、辦理入職辭職手續的人力資源部門，往往是配置2~3個人（rén）事文員（yuán）而已（yǐ）。一個好的人力資源管理部門能提高員工的平均技能水平、降低流動率、防止事故和員工自（zì）殺事件的發生、創（chuàng）建強有（yǒu）力的企業文化、選人、育人、留人、員工職（zhí）業規劃、職業技能培訓（xùn）、鼓（gǔ）舞士氣、激勵團隊等。這樣的職能應該（gāi）至少與財務部門、日常管理部門、品質（zhì）部門同樣重（chóng）要（yào），歸企業領導直接管理部門。

錯誤（wù）八

職務職責不明確

在（zài）中國，誇大其詞的職（zhí）務稱謂非常普遍。這裏有幾（jǐ）個會引發誤解的例子（zǐ）：

1、同（tóng）一（yī）個組織結構表（biǎo）中有幾個（gè）“總（zǒng）經（jīng）理”、幾個副總；

2、“運作經理”和“生產經理”屬同一級別；

3、總（zǒng）經理助理被稱為“副總”；

4、一個（gè）部門有兩個或兩（liǎng）個以上領（lǐng）導同時負責，雙重管理嚴重；

5、指揮權同考核權不統一，造（zào）成工作很難落實。

什麽是好的組織（zhī）結構圖？

以（yǐ）下是我在模具（jù）企業管理谘詢過程中幫助（zhù）很多模具企（qǐ）業建立的組織架構供大家參考。

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